閒話德國：德國人一條線，中國人一個圈

（德國之聲中文網）我曾經寫過一篇專欄，說中國人把個人利益置於集體利益之下。不過這並不等於說中國人天生善於團隊作戰，中國足球就是最好的證明。雖然國家隊不乏一流球員，但是聯合起來他們往往輸得很慘。在中國的企業文化裡，對公司的忠誠和團隊精神也不是很普及的美德。法蘭克福的企業顧問徐文說："德國秘書從年輕做到退休，在中國特別少。"

我們也許可以認為，資本主義改變了中國人的個性。過去大家習慣將"我"藏在"我們"背後，現在則講究大寫的"我"。徐文說："中國人個個覺得自己是精英，對老闆沒有那麼崇拜。"他會覺得老闆有什麼了不起，他那點兒事我也會做。"結果他往往真就自己去做老闆了。"或者為了更高的薪水而跳槽。

"公司忠誠"是個陌生的詞匯

結果是人員流動頻繁。在中國，其比例最高達到員工的百分之二十。在德國，這一比率不過百分之二到四。這使活躍在中國的德國公司陷入窘境：假如他們想提高中國員工的職業技能，就不能吝惜培訓投資；但另一方面，他們又要承擔資金和感情投資雙雙落空的風險。

瞭解中德思維方式的根本不同對雙方來說都將有所助益。因為很多誤解都源於這一差異。徐文將此歸納為："德國人的思維是線性的，做完一件事才能做下一件；中國人的思維是個圈兒，或好幾個圈兒套在一起。"

具體到經濟領域就意味著：德國人往往專注於一個產品，時刻考慮如何改善該產品和售後服務；做事方式是程序導向；目標是成為自己所在領域的世界冠軍。中國人什麼都做，喜歡跟風，最後選擇利潤最高的領域；其商業行為是結果導向，只要成功就行，過程不重要。

1991年，馬雲從翻譯社起家，用小規模貿易賺的錢來養活翻譯公司，後來又為別人做網頁。直到1999年發現電子商務，成立阿里巴巴集團。他不僅一度成為亞洲首富，還為阿里巴巴這個"一千零一夜"裡的古老故事賦予了全新的內涵。阿里巴巴是典型的中國式創業成功的範例。

在徐文看來，德國人線性思維模式注定了他們悲觀的基調。不然為什麼每個合同的最後一條都是明確合同雙方產生嚴重分歧時由哪家法院受理。中國人簽合同的時候不會想到失敗。他們先制定宏偉的目標，再討論細節。最好的例子是中國世紀項目"新絲綢之路"。起點在哪兒，途經哪些國家？這些細節是以後考慮的事情。

溝通過程中的線與圈

在交流的時候，線性思維的德國人直截了當，圈性思考的中國人則講含蓄。假如一個中國人說，這件事以後再考慮吧，那麼他不過是在婉轉地表示拒絕。德國人聽不懂，會追問一句："什麼是以後？是下個月還是明年？"假如中國人說，這事兒有相當的難度，意思仍然是拒絕。反應遲鈍的德國人會問難在哪裡？

企業顧問徐文根據自己的切身體會說："德國人最適應不了的是中國人的變化，比如說好了周五談，周四中國人會告訴你董事長突然有急事，會談得推。"

看來，神經脆弱的德國人不能與中國人做生意。儘管如此，大多數的雙邊交易應當比較圓滿。2016年，中國超過美國和法國成為德國第一大貿易夥伴就是一個證明。

 

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